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1、行业吸引力是决定职位价值的首要因素著名战略大师迈克尔·波特教授在其《竞争优势》一书开头指出，一个行业竞争战略的选择由两个核心因素构成。一是行业长期盈利能力及其影响因素所决定的行业竞争力。通俗的讲，要想行业中的企业牛，首先行业竞争力要强。那么，如何来定性判断行业竞争力的强弱？波特教授提供了一个分析框架：五力模型，即一个行业的竞争力是由五种作用力共同作用的结果，详见下图：笔者之前工作的行业是通信设备行业，该行业模型中起主要作用的是买方及行业内竞争。买方：传统的设备商的主要客户是运营商，购买方式主要为集中采购。运营商的地位及势力造成了下游的设备商之间竞争激烈，不断压低利润。行业内竞争：通信设备行业经过多年的发展演变，已经从80、90年代的朝阳期步入成熟期、甚至夕阳期。虽然也不断有3G、4G通信系统的升级换代，但行业增长缓慢，通信设备整体市场趋向饱和。这种状态下的竞争就变成了竞赛，甚至“焦土战略”都时常被设备商写入公司战略。设备行业的蛋糕小了，再加上通信设备研发成本、原材料成本巨大，很多企业都处在亏损的边缘。具体大家可以自行分析某著名通讯2012年的25亿元巨额亏损。总体来讲，如今通信设备的行业竞争力是比较弱的，行业内的大部分企业都面临利润率不高的窘境。而相对通信设备行业，互联网行业整体需求仍未饱和，某些领域仍发展潜力巨大。行业进入壁垒低，研发成本小，利润相对高。2、企业在行业中的竞争地位是第二因素不管行业牛不牛，企业要牛。在大多数行业中，不论其行业平均盈利能力如何，总有一些企业比其他企业获利更多。比如，上2012年全球其他设备厂商普遍利润率低、甚至亏损的情况下，依然有厂商能依然坚挺保持盈利状态。我国最大的两家通信设备企业间流传着一个有个有趣的段子，研究生时大家是一个实验室的同学，毕业后两人分别去了这两家企业做研发。刚开始工作内容和收入都相差不大；但三年后，两个人的收入就会非常大，主要体现在股票分红和奖金收入上。这是由行业内的各企业竞争力所决定的，体现出来的是企业的市场份额差别、营业收入差距、行业排名等。这种整体收入差距不是简单通过个人努力所能填平的。3、价值链中位置最终决定职位价值一个企业的竞争力来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程及辅助过程中进行的许多相互分离的活动。每一个活动都对企业的价值传递、盈利带来影响，并且奠定了竞争差异化的基础。企业的价值链模型如下图：在这个模型中，波特教授把企业内部的所有活动分为基本活动及辅助活动。基本活动是指能为客户直接产生价值的活动，辅助活动是间接产生价值的活动。而我们每个人在公司中的工作岗位基本都可以在企业价值链中找到对应。笔者先前工作的公司是高科技密集型企业，平均收入最高的岗位应该是研发和销售相关岗位。研发岗的重要性自然不必说，而销售则是对客户价值传递的重要一环，这两个岗位均对应在基本活动中。他们是直接创造企业价值的岗位，不可或缺；而人力资源、行政、财务、研发支持等岗位则是属于支撑岗位，不直接创造企业价值。企业经营好时，他们可分的蛋糕会大些，而当企业经营不善时，他们则会是优先被调整的岗位。再看互联网电商B2C领域。对比天猫和京东中的某些岗位，可能也会得到不同的答案。天猫是以佣金服务费为主要收入的平台式电商，而京东则更多的以商品的进销差价为主要收入的自营型电商。天猫更多的希望通过提升平台的吸引力提升用户，对应的产品经理、架构师、软件开发人员、设计人员等岗位变为天猫价值链中的核心岗位，在企业中收入最高。自营京东则有些不同，京东的采销等其他业务部门主导了商品的进出货，决定了商品的种类和进销价，从而决定了自营京东的利润。从这条价值链来讲，研发部门是为业务部门做支撑，包括网站应该如何规划、优化，均由具体业务部门提需求，研发部门来实现。如果说产品、研发系列岗位在天猫是核心岗的话，那么在京东则是半核心岗。排除企业排名差距，价值链层面的差别导致了互联网企业中研发岗位的发展方向、薪金差别等。综上，一个职位的价值是由行业、企业地位、价值链中位置共同决定。所以要想取得职位的发展，也要从三方面来思考并做出改变：1.结合自己工作经历选择竞争力强的行业。2.通过自己积累努力，向行业内龙头企业发展。3.尽量使自己的工作在价值链中产生更大价值，或者跳槽到核心价值链中。
