人事在组织架构中的角色与位置

第一，才能辨识者识人辩才是对人力资源管理者的基本技能要求，也是最主要的角色定位。人的价值为什么会有惊人的浪费？从员工因素上主要体现于四个方面：（1）做自己智能不能胜任的事，进而降低了工作效率；（2）做自己不擅长的事，溢出价值难以体现；（3）做潜能无法发挥的事，使成长价值成为泡影；（4）做无法激发情绪的事，造成以低主观能动性工作。为什么会有这样的情况呢？表面看是人力资源管理者没有选择到合适的人，也没有将岗位需要的人放到岗位上。其实，关键是我们不会识人，不知道招来的人或企业现有的人员有什么优势，适合干什么。识人辩才高手，不仅能为企业找到合适的人，还能帮助员工针对其智能优势进行职业生涯规划；有针对性地进行培训，提高培训效率；优化组织结构，增强系统效能。可以毫不夸张地说，识人辩才是解决企业一切问题的基础。第二，战略支撑者企业战略能得以落地的关键是人力资源战略的落地。人力资源管理者应该对企业战略有精确、深入的理解，清楚企业现有的人力资源状况，清楚当今及以后一个时期人力资源市场的走势，清楚企业战略的实施还需要补充哪些人才，清楚企业战略需要储备什么苗子，清楚企业战略落地需构建什么样的组织才会效能最佳等。人力资源管理者如果对这些不明白、不清楚，就不能称为是一名合格的人力资源管理者。如果企业战略没有人力资源战略的支持，落地就是空谈。因此，人力资源管理者应成为企业战略坚定的实施支撑者。第三，组织架构者企业的组织结构因任务或战略而存在，企业有什么样的战略就需要什么样的组织，且组织需要根据目标任务的调整而及时地进行调整，以适应完成目标任务的需要。一些人力资源管理者不清楚自己在组织构建中所应担负的任务、责任，一味随从领导者拍脑袋，不能保持企业组织工作的高效率，严重浪费了人力资源。人力资源管理者应该清楚构建组织的重要作用，当好领导构建组织的参谋、助手，同时提供专业的技术支持，及时根据目标任务的变化向领导提出调整建议，时刻保持组织处于高效率运转水平。第四，价值催生者如何使企业员工价值持续不断地获得增长，是企业人力资源管理者义不容辞的责任。人力资源管理者不能将人招进行企业就万事大吉，更不能只做日常性、行政性的人事事务。要根据每名员工的智力情况、技能情况、能力情况、知识结构等，进行研究、分析，找到适合开发其价值的途径和方法，积极、持续地进行价值开发，以提高其工作效率，为企业创造更多的增量价值。如果仅仅保持员工的初始技能价值、固有的能力价值，那么企业效益就会成为无源之水，只有不断提升其技能价值，开发其潜在能力价值，员工的价值才可称为真正的提高，人力资源管理者的作用才算是真正得到了发挥，否则，只能称其为人事专员。第五，变革激发者当今企业的发展突飞猛进，对管理不断提出新的要求，人力资源管理仅做追随者是远远不够的，应该适应企业变革的需要，成为变革的激发者。在人力资源的管理在方式上要针对现代人才的心理需求进行变革；在人才的获取上要进行外部获取、内部发现、优势开发等渠道的综合性变革；在与业务部门配合提升员工工作效率上进行变革，总之，变革是企业的主旋律，更是人力资源管理的主旋律，人力资源管理者不能墨守成规，不能仅做适应性改变，应做变革的引领者，这才是人力资源管理在变革之中的本色。第六，业务助力者人力资源管理的根本任务是促进企业效益提升，完成这一任务的基本途径是能与业务部门进行有机的结合，助推员工发挥自我聪明才智，为企业创造更高利润。人力资源管理不能做效益生产部门的‘麻烦制造者’，不能只从自我工作的角度对人力资源实施管理，要从效益生产的角度，形成与业务部门的合力。要积极、主动与企业部门融为一体，注意不是配合，也不是帮助，形成效益生产联合体、共同体，将人力资源管理直接转化成生产力。第七，人事事务专家随着员工法律意识的增强、国家对劳动者保护力度的增大、各种劳动者保护措施的出台，对人力资源管理者人事事务的处理能力提出了更高的要求。人力资源管理者要做企业人事事务管理的行家、里手，精通国家有关法律、法规，积极处理好员工与企业的各种劳动纷争，即要维护企业的权益，又要保护好员工的合法权益，减少企业因违法、违规产生的不必要损失。要积极探索新形势下劳动关系改善的方式、方法，建立起合法、依规、规范的企业劳动管理制度体系。